紧跟城镇化大势，对标民生需求，做好城市运营商

党的十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，要以这一主要矛盾转变为依据，明确建设社会主义现代化强国的发展重点和改革方向。今年9月，市委市政府做出市属国企重组决定，充分体现了市委市政府对城发集团的信任与重视，我们要主动抓住机遇，在新一轮改革与经济建设浪潮中，奋发向上，锐意进取。

当前，我市城镇化趋势日益扩大，城区领域民生短板逐渐凸显，比如教育、城市基础设施建设等问题诸多，城发集团应加快向城市产业经营实体转型，整合资源、打造城市运营服务商。

一、对标教育、城建领域民生短板。当前形势下，城区教育资源分布不均，路网完善及供水问题较严重，集团可主动与发改、住建、规划部门，拓宽融资平台与渠道，加快教育、路网完善类项目生成，改造基础设施条件，进一步提升城市建设品牌。同时，根据建设情况及需要，提前布局地产业务，争取地价溢出效益。

二、拓宽城市运营业务，打造城市运营品牌。积极争取环卫集运、垃圾焚烧等业务，发展壮大物业管理业务。将环卫集运推向市场化经营管理。同时争取物业管理业务的特许经营、政府优惠等便利条件，大力拓宽业务，通过战略投资合作者，以控股参股等方式，提升经营管理水平，打造城市运营品牌。

三、提高经营的可持续性，建立起企业市场信用。对比上海、江苏等地国企资产管理经验，可将资产分割为三类：平台类，即无收费机制的政府建设项目资产；运营类，即有收费机制，但收费机制尚不能覆盖成本的公用事业资产；经营类，即市场化运作企业。针对三类资产，可采取不同的考核目标，对于平台项目类，考核项目管理和投资控制；运营类资产力争提高效率、压缩成本；经营性业务则考核利润指标，接受市场考核。

四、主动拥抱新型城镇化及乡村振兴战略。新型城镇化发展、乡村振兴战略都将为城建业务发展提供机遇。我们要积极参与像特色小镇等新型城镇化建设项目，对标国家密集出台的一系列新的城市基础设施项目及新运营模式，比如大力推广PPP，海绵城市、地下综合管廊等新的业务和模式，通过市场化转型，以市场主体的身份参与城市化建设，向市场化、专业化公司的定位发展，构建以实现经济效益目标为主，兼顾社会效益的市场化业务模式。

新型城镇化更加注重城市的公共服务获取、社会保障供给、公民权利均衡分配等内容，强调以人为本，不断提升城市价值、提高城市品位、优化人居环境，基于新型城镇化的发展理念，城市运营商与之不谋而合。城市运营商与一般企业最大的区别在于不仅仅是追逐企业利润的商人，而是与城市经营者步调一致的有社会责任感的企业，是城市的组织者和城市文明的有力推动者。